Actualmente, hablar de multinacionales es hacer referencia a aquellas empresas que controlan directamente filiales en al menos un país extranjero, de las que poseen la mayoría del capital social. Como consecuencia, una empresa doméstica se convierte en multinacional cuando realiza una inversión directa en un mercado exterior que organiza jurídica y económicamente a través de unidades empresariales llamadas filiales, sucursales o subsidiarias.

Pero la pregunta clave es: ¿De dónde nace el deseo de una empresa de implantarse en un mercado internacional?

Son muchas las razones por las que, desde la segunda guerra mundial, las empresas han ido expandiendo y consolidando sus negocios en los mercados internacionales. Una primera razón puede ser el mercado exterior concreto y sus oportunidades: un mercado que presente grandes oportunidades para una empresa de un sector específico por su tamaño, sus necesidades propias, las características de sus consumidores, entre otros. Una segunda razón puede ser la búsqueda de procesos de fabricación más innovadores o la búsqueda de tecnología puntera para adaptarla a nuestra empresa y seguir avanzando a buen ritmo en nuestro sector. Una tercera razón puede ser la situación y las características del mercado: existen mercados con un índice “Doing Business” deseable que brindan protección a las inversiones extranjeras, unas condiciones fiscales ventajosas sin tratarse de un paraíso fiscal, un marco legal consolidado, y/o una situación política y diplomática estable. Como éstas, existen muchas otras razones que pueden incentivar a una empresa a implantarse en un país concreto.

A pesar de las razones mencionadas, al igual que en el comienzo de un proceso de internacionalización, el planteamiento y ejecución de un Proyecto de Implantación tiene que nacer de forma natural dentro de la propia empresa y entre sus dirigentes. Esta es una de las claves para un Proyecto de Implantación exitoso. Es decir que tiene que ser una idea que provenga de razones como las altas capacidades y recursos de la empresa (primera cualidad principal de las mayores multinacionales del mundo),  razones derivadas del producto o servicio de la empresa que debe destacar sobre el de los competidores (por ejemplo, un producto innovador patentado con alto contenido tecnológico), o razones derivadas de la supervivencia de la empresa que de éste modo le empuja a los mercados internacionales para tratar de captar mayor cuota de mercado y seguir desarrollándose como empresa.

Han sido muchos los casos en los que las empresas se dan cuenta de que fabrican un producto o prestan un servicio con unas cualidades realmente superiores a las de sus competidores, o directamente un producto inexistente en otros mercados. En muchos casos, y más hoy día con la importancia del e-commerce, los mercados exteriores comienzan a demandar productos a una empresa que aún no se ha internacionalizado solo porque no han encontrado ese producto o servicio en su mercado a un precio tan competitivo o con unas características específicas que destacan y lo seducen.

Por otro lado, y a modo informativo, existen muchas más claves a la hora de idear una implantación internacional, aunque no estén directamente relacionadas con lo tratado anteriormente. En este sentido, la empresa con deseo de implantarse en el exterior deberá estudiar y decidir si, por ejemplo, irá como empresa extranjera en solitario o de la mano de un socio local. Otra clave estratégica de la implantación viene del establecimiento del accionariado y la estructura societaria idónea para la empresa concreta. Otra clave adicional tiene que ver con la forma de gestión de la empresa implantada, entre muchas otras claves a considerar. Concluyendo, la forma ideal de plantear y ejecutar un proyecto de Implantación debe surgir de las entrañas de la empresa, de sus capacidades, sus recursos, su producto y/o servicio, o del alto interés y demanda de un mercado exterior que no ofrece ese producto y/o servicio con tales características y precio a los consumidores.

Melchor Reyes Callejas, Consultor Ecosove / KBK International

El término de “Smart City” o ciudad inteligente, es un concepto que se originó a principio de la década de 2010 y que se define como un sistema complejo e interconectado donde la dimensión digital se interrelaciona con la dimensión de ciudad sostenible contribuyendo a la mejora de la vida urbana. En este contexto, la tecnología digital es una herramienta para mejorar la vida urbana, no un fin en sí, pero tiene un verdadero impacto tecnológico, organizativo e incluso humano en la ciudad.

Según el Parlamento Europeo, una Smart City es un lugar donde las redes tradicionales y los servicios se emplean de manera más eficiente con el uso de las tecnologías digitales y de telecomunicaciones con vistas al beneficio de sus habitantes y de sus negocios. link

Sin embargo, una Smart City no se limita al empleo de soluciones tecnológicas. En la construcción de la ciudad inteligente del mañana, los ciudadanos deben estar en el corazón de la ciudad y de su vida cotidiana: sea a través de la movilización de la inteligencia colectiva, de la participación ciudadana o de la innovación abierta y de uso común.

Elementos de definición de las Smart Cities en el Libro Blanco AndalucíaSmart para las Ciudades y Municipios de Andalucía

Desde el punto de vista empresarial, y según la consultora Xerfi[1], la Smart City se divide en 6 segmentos principales:

Francia es el tercer mercado mundial más grande en materia de Smart City detrás de China y Estados Unidos. Un informe de Cisco estima que, en 2022, las oportunidades en materia de Smart Cities en Francia tendrán un valor de 182.6 mil millones de dólares (165 mil millones de euros aproximadamente), aunque la ejecución de los diferentes proyectos se irá materializando progresivamente hasta 2030. link

El país ocupa el primer puesto en Europa y el cuarto a nivel mundial en materia de gobierno electrónico. Según la Organización de las Naciones Unidas, también se posiciona como la tercera mejor economía del mundo en materia de datos abiertos (“Open data”[2]).

Según los Indicadores del Instituto Francés de Estadísticas[3], casi el 80% de la población francesa vive en ciudades que no paran de crecer. La particularidad francesa es que, actualmente, no son las grandes urbes, de más de 350.000 habitantes que van creciendo más, al contrario, en las ciudades más grandes hay una estagnación del nivel de la población e incluso, una ligera disminución. Actualmente, son las ciudades de talla media que presentan los mayores incrementos de habitantes, así como los suburbios (banlieues) de las grandes ciudades. Así, el número de parisinos se encuentra disminuyendo, pero la periferia no para de crecer. En 10 años, se han creado 774 nuevos municipios en Francia. Una de las consecuencias de este incremento de la población en estas periferias es el incremento del gasto de estas regiones. Con el mismo tamaño, el gasto per cápita para servicios como agua, energía o incluso carreteras y redes son más altas si los municipios son urbanos en lugar de rurales[4].

Por otra parte, los políticos franceses, y más después del nacimiento de los “gilets jaunes” (chalecos amarillos) ansían cada vez más los contactos directos y las reacciones de los conciudadanos, lo que explica que el mercado francés de las Smart Cities se focaliza más que cualquier mercado del mundo en las diferentes fórmulas de plataformas participativas para recoger las apreciaciones de estos ciudadanos de forma sistemática, cada vez que quieren poner en marcha una modificación de las reglas de funcionamiento de su ciudad.

El mercado de las Smart Cities en Francia empezó a desarrollarse hace ahora 15 años y, desde esta fecha, siempre ha estado en el centro de programas gubernamentales de apoyo a través de la transformación de las ciudades francesas para hacerlas más ecológicas y más humanas. El fuerte empuje actual se gestó en 2017 y se materializó en 2018 a través de dos hechos fundamentales para el sector:

1. [5] destinado a la transformación de los centros de las ciudades en Centros Inteligentes que prevé la “esmartización” de 222 territorios repartidos en todo el territorio francés con un presupuesto de 1.000 millones por año hasta 2023. Es el principal programa de financiación del concepto de Smart Cities, que ha desarrollado el profesor franco-colombiano Carlos Moreno, “La Ville du Quart d’Heure”, la ciudad de los 15 minutos, cuyo objetivo es que los habitantes de las ciudades puedan beneficiarse de todos los servicios básicos en un rayo de menos de 15 minutos de desplazamiento de su domicilio. Esta concepción ha sido igualmente recogida por la Alcaldesa de París, de origen gaditana, Anne Hidalgo en otro programa ambicioso que se está ahora mismo materializando en París. Ver: https://www.paris.fr/pages/le-plan-strategique-paris-intelligente-et-durable-2706

Más del 80% de ellas, es decir, 23, se han embarcado en el open data, es decir, en la apertura de los datos (sobre el transporte público disponible en tiempo real, por ejemplo) a los empresarios y a los ciudadanos. Esta información se utiliza para crear servicios adaptados a las necesidades de los ciudadanos y también para comprender mejor el impacto de una decisión política.

Otro concepto en boga en las ciudades inteligentes francesas: las plataformas participativas: 11 de los 27 proyectos aprobados en 2020 están trabajando con herramientas en línea diseñadas para dar voz a los ciudadanos, ya sea para que aporten ideas, que hagan observaciones o para que informen de un problema al ayuntamiento.

15 ciudades o territorios han decidido abordar el Wi-Fi lineal público, es decir, el acceso gratuito a Internet en determinados lugares (casi siempre en edificios o instalaciones públicas).

13 de ellas han llevado a cabo al menos un proyecto o experimento de red inteligente (en materia energética). Estos sistemas deberían permitir una mejor gestión del autoconsumo a partir de las energías renovables al permitir el reparto y la reventa (la mayoría de las veces de la electricidad) a escala de barrio (las oficinas que no están en uso durante el fin de semana

2021 es el año de las Smart Cities en Francia

La crisis sanitaria y el incremento de la presencia de Los Verdes en la política francesa han provocado una modificación en las tendencias en materia de Smart Cities en Francia en 2021. Concretamente, las características principales actuales son:

1. Se espera un incremento de las presentaciones de proyectos: Después de una disminución de los proyectos de Smart Cities presentados (2018: 41 proyectos, 2019: 38 proyectos, pero en 2020 tan sólo 29 proyectos) se espera que desde este año la presentación de proyectos se multiplique: la disminución de 2020 estaba debida por supuesto al Covid pero también a las elecciones municipales. En efecto, los proyectos de Smart Cities tienen que ser aprobados por los diferentes municipios cuyos representantes han cambiado por las elecciones municipales, lo que ha provocado la disminución de la presentación de los proyectos en 2020, a la espera que los nuevos equipos asuman sus funciones. Por esta razón, se prevé que 2021 sea un excelente año para la aprobación de este tipo de proyectos.
2. Fuerte apuesta por parte del gobierno francés a través de los fondos dedicados específicamente a las Smart Cities dentro del “Plan de Relance” (Plan de recuperación) y del programa “Action Coeur de Ville” (Acción Centro de la Ciudad) que prevé fondos para 222 ciudades y barrios franceses.
3. Predominancia de los proyectos enfocados a ciudades de tamaño mediano que buscan principalmente a realizar ahorros a largo plazo a través de la conectividad del mobiliario urbano (internet de las cosas), aprovechando el despliegue de la 5G que tiene que acelerarse en el 2021, a pesar de algunas protestas.
4. Desaparición de proyectos globales con demasiada componente tecnológica y su sustitución por proyectos que ponen el acento en la eficiencia energética y la movilidad sostenible.

Las Claves de entrada en el mercado para las empresas andaluzas consisten en aprovechar las tendencias de la ciudad sostenible y verde, presentar los proyectos que incluyan igualmente una propuesta de modelo económico de financiación. Las empresas andaluzas tendrán más posibilidades en ciudades y pueblos de tamaño medio. Dominar las tecnologías 5G y del gemelo digital es un plus que otorgará directamente a las empresas andaluzas un hueco de mercado importante. No se puede olvidar la importancia de la “movilidad verde” a través de una serie de soluciones incluyendo medios de transporte limpios de todo tipo (coches eléctricos, autobuses que no contaminan, patinetes, bicís, etc…). Por supuesto, la implantación en el país vecino y la cercanía de los organismos públicos que lanzan las diferentes licitaciones es posiblemente la forma más directa de obtener proyectos de forma recurrente en este sector tan provechoso para las empresas andaluzas.

---

[1] Le Renouveau de la Smart City en France (2021)

[2] https://index.okfn.org/

https://odin.opendatawatch.com/Report/countryProfileUpdated/FRA?year=2020

[3] https://www.insee.fr/fr/statistiques/4277602?sommaire=4318291#:~:text=Au%201er%20janvier%202019,Mayotte%2C%20compte%2034%20970%20communes%20.&text=Elles%20contribuent%20ainsi%20%C3%A0%2041,densit%C3%A9%20interm%C3%A9diaire%20(79%20600).

[4] ECOSISTEMA DE LAS SMART CITIES EN FRANCIA, ICEX, 2018

[5] https://agence-cohesion-territoires.gouv.fr/action-coeur-de-ville-42#:~:text=Le%20plan%20national%20Action%20c%C5%93ur,dans%20le%20d%C3%A9veloppement%20du%20territoire.

La implantación de una empresa en un país extranjero es un proceso que engloba operaciones que van desde la exportación esporádica de un bien hasta la creación de una filial productiva en otro país para escoger dos facetas de este proceso. Comprende diferentes acuerdos de colaboración, asociación con empresas extranjeras, adquisiciones o fusiones, inversión en el ámbito internacional, sin olvidar los proyectos de transferencia tecnológica (I+D+i), así como otros de cooperación internacional para el desarrollo, materializada a través de licitaciones internacionales y multilaterales. En cualquiera de estas vertientes el acceso a la financiación constituye un aspecto de indudable relevancia para abordar el proyecto con éxito, hasta el punto de que, en ocasiones, representa el principal obstáculo que deben afrontar los emprendedores cuando tratan de desarrollar una estrategia de internacionalización. Así, resulta imprescindible que las empresas no sólo conozcan las modalidades de financiación que tienen a su alcance y especialmente aquéllas diseñadas para cubrir los riesgos y requerimientos propios de este tipo de operaciones, sino que dispongan de un consultor experimentado que pueda guiarlas en el proceso de obtención de la financiación deseada.

Independientemente del objetivo que persiga la implantación: crear una nueva filial en el mercado identificado, invertir en el exterior a través de la compra de una empresa ya existente en este mercado, franquiciar el modelo de negocio en el país de destino seleccionado, , etc., la búsqueda de financiación es un proceso que requiere:

•             conocer dónde se hallan estos recursos,

•             qué entidades los gestionan,

•             cuáles son los requisitos para acceder a ellos,

•             qué gastos conllevan y, sobre todo,

•             cuáles son los que se adaptan mejor a las circunstancias de la empresa

•             y las necesidades del proyecto.

Son los principales factores a tomar en cuenta a la hora de recomendar alguna fuente de financiación a las PYMES que desean internacionalizarse

Otro factor que condicionará el tipo de financiación requerido y las cantidades necesarias es el modo de internacionalización elegido.

Otra de las premisas importantes que resaltar es que se trata de una materia que cambia muy rápidamente por lo que es importante mantenerse informado y disponer de información actualizada a lo largo de toda la planificación y ejecución del proyecto de implantación. Desde un punto de vista práctico: utilizar las páginas webs de los diferentes organismos para mantenerse al día es fundamental, además de crear RSS y utilizar buscadores de ayudas.

Otro criterio fundamental que abre la puerta a diferentes instrumentos de ayuda oficial a la exportación es el nivel de desarrollo del país donde vamos a llevar a cabo la implantación o el proyecto que facilita el acceso a diferentes instrumentos de ayuda oficial a la exportación. La clasificación de los países del mundo según su ingreso nacional bruto per capita (antes llamado PIB per capita, terminología del Banco Mundial) se puede encontrar en:

https://datos.bancomundial.org/indicator/NY.GDP.PCAP.CD

Este criterio permite a la empresa informarse sobre las posibilidades que tiene el país de interés, en beneficiarse de:

•             Créditos FIEM con más o menos condicionalidad.

•             Conversión de deudas en inversiones públicas o privadas.

•             Ventanillas privadas de los organismos multilaterales

Al margen de estas posibilidades, conviene comprobar sistemáticamente las posibilidades de ayudas y subvenciones que existen en el país objetivo, sea cual sea su nivel de desarrollo, otorgadas por las autoridades de dicho país para ofrecer esta posibilidad a la empresa asesorada. Por ejemplo, si el empresario tiene como proyecto de internacionalización la instalación de una almazara ecológica en Marruecos, gracias al FODEP (Fondo de Descontaminación Industrial) dependiendo del Ministerio de Medio Ambiente Marroquí, obtendrá una subvención de hasta el 40% a fondo perdido de su inversión en el país vecino.

Todos estos recursos financieros disponibles tienen que estar perfectamente identificados y analizados para que la elaboración del plan de implantación tenga en cuenta estos factores de financiación, tan importantes para las PYMES andaluzas y del mundo entero.

Karine Brück, Socia Directora de EcoSolve

¿Qué es una buena práctica?

Según el Fondo Social Europeo unas buenas prácticas son “Aquellas actuaciones, metodologías y herramientas puestas en marcha (…), que han demostrado su capacidad para introducir transformaciones con resultados positivos”.

Se trata de una definición en sentido amplio, según la cual la Buena Práctica puede adoptar la modalidad de una acción, de una metodología – pudiendo traducirse en un procedimiento, un proceso o la creación de una estructura – y/o de un instrumento concreto.

 CRITERIOS QUE DEFINEN UNA BUENA PRÁCTICA

Para poder ser considerada “Buena Práctica”, la práctica llevada a cabo tiene que cumplir 3 características:

1º Ser exitosas: son estrategias que han ayudado a la empresa a ser más competitiva que antes y a internacionalizarse con éxito.

2º Ser innovadoras: son estrategias que han supuesto para la empresa mejoras en sus productos o servicios, procesos, enfoques o nuevos conceptos. Una estrategia se considera “innovadora” si se consiguen mejoras que conllevan una mayor aceptación en el mercado de su producto o servicio o bien si la empresa es capaz de hacer algo que antes no podía o no sabía hacer.

3º Ser transferibles: son estrategias que pueden desarrollarlas otras empresas, no tienen barreras para otras empresas tales como una excesiva necesidad de recursos económicos, trabajar con una tecnología muy exclusiva, tener como socio un organismo específicoo, es indicada sólo para empresas muy grandes o cualquier otra limitación.

BUENAS PRACTICAS EN LAS ETAPAS DE LA ELABORACIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE IMPLANTACIÓN EXITOSA

Todo proceso de implantación exitoso puede dividirse en etapas diferenciadas y el éxito de la implantación se basa en buenas prácticas desarrolladas en estas etapas, que son:

1. 1.       Determinación de la oferta exportable (¿Qué vamos a exportar?)

Las buenas prácticas en materia de identificación de la oferta exportable buscan aprovechar el potencial de la empresa para mejorar su competitividad y optimizar el conjunto de sus recursos a disposición de la determinación del producto o servicio que disponga de la mayor ventaja diferenciadora. Desarrollar una metodología de identificación de las ventajas diferenciadoras de los productos y/o servicios ofrecidos por las empresas es una buena práctica que tiene su importancia en el desarrollo de un proceso de implantación exitoso. De allí la importancia concedida a la I+D+i que es una de las prácticas que ofrece mejores resultados a las empresas españolas a la hora de diferenciarse de sus competidores en los mercados internacionales.

2.           Determinación del mercado con mayor potencial (¿Dónde vamos a implantarnos?)

La selección del mercado en lo cual la empresa va a dedicar sus esfuerzos de implantación es una tarea igualmente estratégica porque la empresa, sobre todo en los casos de las PYMES, dispone de recursos limitados en su proceso de internacionalización y tiene que ser capaz de determinar cuál de los 206 países existentes en el mundo es el más propicio a la exportación de sus productos y/o servicios. La determinación de este mercado potencial es una tarea estratégica que tiene que ser realizada con la mayor precisión posible porque, más preciso es el análisis, más posibilidades de éxito tiene la empresa. Ser capaz de desarrollar un completo análisis de mercado y comparar los países que presentan el mayor potencial es una buena práctica vital para las empresas que desean internacionalizarse.

En efecto, a pesar de su valor, los modelos teóricos de matrices de decisión que existen en el mercado del tipo de la tabla comparativa de preselección de países del ICEX tienen que ser customizados según el perfil de cada una de las empresas y adaptadas a su realidad y entorno propio. KBK International propone identificar los criterios de valoración más importantes para la empresa en cada caso para llevar a cabo una selección idónea en cada caso.

3.           Determinación de los requisitos del mercado elegido a nivel legal y reglamentario y en lo que se refiere a los gustos de los consumidores. (¿Cuáles son los condicionantes de la exportación?)

La etapa siguiente requiere una información todavía más precisa que en las etapas precedente y desarrollar buenas prácticas en la identificación y utilización de las herramientas de información a disposición del exportador es otra de las buenas prácticas claves en el proceso de implantación.

 Un producto tan universalizado como la Coca Cola ha entendido perfectamente la necesidad de adaptarse a los gustos de los consumidores, razón por la cual una Coca Cola fabricada para el mercado español es mucho menos dulce que una Coca Cola fabricada para el mercado de los países de Oriente Medio pero esta afirmación trasladada al campo de las buenas prácticas viene a desarrollar una metodología de adaptación de los productos y servicios ofrecidos al mercado donde se vaya a internacionalizar comparando esta adaptación con los costes que entraña para ser capaz de tomar una decisión en cuanto al grado de adaptación del producto o servicio considerado.

4.           Identificación y localización de los clientes potenciales (¿A quién vender?)

En esta etapa, la definición y la caracterización de los clientes son fundamentales para después poder localizarlos y proponer los productos y servicios identificados en nuestro proceso estratégico de implantación. La identificación y segmentación de clientes, consiste en la selección de aquellos grupos de clientes, que la empresa ha considerado prioritarios y a los que enfocará sus esfuerzos comerciales. En este sentido, la empresa no considera otros perfiles de clientes y se centra en el público objetivo definido, ya que son los que le aportan un mayor beneficio. Conocer en profundidad las necesidades de estos clientes nos ayudarán igualmente en el proceso de implantación posterior. Por esta razón, desarrollar una metodología de buenas prácticas en la caracterización e identificación de los clientes locales es un punto importante en una implantación exitosa.

5.           Determinación de la forma de entrar en el mercado elegido (¿Cómo abordar el mercado exterior elegido?)

La selección de una u otra forma de entrada a los mercados internacionales depende básicamente de los factores siguientes:

Factores internos a la empresa:

Estrategia: la empresa define la estrategia que va a adoptar para elegir los mercados internacionales, así como la forma de acceso a dichos mercados.

Recursos: la empresa debe identificar los recursos humanos, económicos y materiales que va asignar al proceso.

Conocimientos: de la empresa en lo que se refiere al mercado de implantación seleccionado. 

Experiencia internacional: la fase de internacionalización en la que se encuentra la empresa y la adaptación del proceso de selección en base a dicha experiencia.

Factores externos:

Competencia: la decisión de elección de mercado está ligada al análisis de la competencia en dicho mercado.

Características del mercado: se trata de obtener la información necesaria sobre la capacidad de adquisición de un determinado producto o servicio y de determinar la oferta y demanda que lo rige.

Barreras y costes aduaneros:  La empresa debe identificar los impuestos, la tarifa aduanera que se deben pagar en las aduanas del país objetivo y los requisitos administrativos necesarios por la entrada o salida de las mercancías.

Subvenciones e incentivos: existen varios instrumentos de financiación destinados a dinamizar diferentes formas de internacionalización. La empresa debe identificar dichos instrumentos por etapa de internacionalización y por mercado.

  Desarrollar buenas prácticas en el análisis y la ponderación de estos diferentes factores para seleccionar la forma adecuada de entrada para un producto o servicio determinado en un mercado concreta es otro tipo de buenas prácticas muy importantes para las empresas que desean internacionalizarse y que pondremos de relieve en el desarrollo del proyecto.

6.           Determinación de los recursos propios o disponibles – financieros y humanos – para facilitar el proceso de implantación

El inicio de la actividad exportadora suele exigir inversiones, a veces de elevada cuantía (viajes, negociaciones, estudios, asesoramientos, mejoras técnicas del producto, inversiones en el país de destino, etc.), mientras que la rentabilidad puede tardar cierto tiempo en alcanzarse. La empresa debe analizar si cuenta con el potencial financiero suficiente para afrontar estos gastos.

Con los años de crisis económicos, las empresas españolas se han encontrado con un endeudamiento muy alto y con un crédito bancario mucho más reducido que en los años anteriores. Este alto endeudamiento y esta disminución del crédito bancario clásico han hecho que exista entre las empresas españolas una alta necesidad de recursos financieros externos para poder dedicar los medios necesarios a la puesta en marcha del plan de internacionalización. Desarrollar técnicas de identificación de los recursos financieros existentes a disposición de las empresas exportadoras es otra de las buenas prácticas claves para todos.

En materia de recursos, el otro punto fundamental es la cuestión relativa a la disposición en el seno de la empresa de recursos humanos especializados: la actividad exportadora va a requerir personal que domine idiomas y que conozca los mecanismos de la exportación, por lo que si la empresa no cuenta en su plantilla con este perfil de empleado tendrá que contratarlos o recurrir a consultores exteriores hasta tener una base suficiente para poder contratar a este tipo de recurso humano especializado. Una buena práctica para identificar las características esenciales de los recursos humanos necesarios es fundamental y al mismo tiempo permitirá determinar los perfiles requeridos en las empresas para el desarrollo exitoso de las empresas fuera de España.

Todas estas buenas prácticas son una base importante pero no suficientes ya que cada empresa tiene que desarrollar sus propias “buenas prácticas” no sólo en función del producto o servicio concreto que desea internacionalizar y del mercado elegido para su implantación sino igualmente según el propio funcionamiento interno y las ventajas diferenciales de su empresa.

Karine Brück, Gerenta de EcoSolve