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BUENAS PRACTICAS EN LA INTERNACIONALIZACION DE EMPRESAS

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¿Qué es una buena práctica?

Según el Fondo Social Europeo unas buenas prácticas son “Aquellas actuaciones, metodologías y herramientas puestas en marcha (…), que han demostrado su capacidad para introducir transformaciones con resultados positivos”.

Se trata de una definición en sentido amplio, según la cual la Buena Práctica puede adoptar la modalidad de una acción, de una metodología – pudiendo traducirse en un procedimiento, un proceso o la creación de una estructura – y/o de un instrumento concreto.

 CRITERIOS QUE DEFINEN UNA BUENA PRÁCTICA

Para poder ser considerada “Buena Práctica”, la práctica llevada a cabo tiene que cumplir 3 características:

1º Ser exitosas: son estrategias que han ayudado a la empresa a ser más competitiva que antes y a internacionalizarse con éxito.

2º Ser innovadoras: son estrategias que han supuesto para la empresa mejoras en sus productos o servicios, procesos, enfoques o nuevos conceptos. Una estrategia se considera “innovadora” si se consiguen mejoras que conllevan una mayor aceptación en el mercado de su producto o servicio o bien si la empresa es capaz de hacer algo que antes no podía o no sabía hacer.

3º Ser transferibles: son estrategias que pueden desarrollarlas otras empresas, no tienen barreras para otras empresas tales como una excesiva necesidad de recursos económicos, trabajar con una tecnología muy exclusiva, tener como socio un organismo específicoo, es indicada sólo para empresas muy grandes o cualquier otra limitación.

BUENAS PRACTICAS EN LAS ETAPAS DE LA ELABORACIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE IMPLANTACIÓN EXITOSA

Todo proceso de implantación exitoso puede dividirse en etapas diferenciadas y el éxito de la implantación se basa en buenas prácticas desarrolladas en estas etapas, que son:

1. 1.       Determinación de la oferta exportable (¿Qué vamos a exportar?)

Las buenas prácticas en materia de identificación de la oferta exportable buscan aprovechar el potencial de la empresa para mejorar su competitividad y optimizar el conjunto de sus recursos a disposición de la determinación del producto o servicio que disponga de la mayor ventaja diferenciadora. Desarrollar una metodología de identificación de las ventajas diferenciadoras de los productos y/o servicios ofrecidos por las empresas es una buena práctica que tiene su importancia en el desarrollo de un proceso de implantación exitoso. De allí la importancia concedida a la I+D+i que es una de las prácticas que ofrece mejores resultados a las empresas españolas a la hora de diferenciarse de sus competidores en los mercados internacionales.

2.           Determinación del mercado con mayor potencial (¿Dónde vamos a implantarnos?)

La selección del mercado en lo cual la empresa va a dedicar sus esfuerzos de implantación es una tarea igualmente estratégica porque la empresa, sobre todo en los casos de las PYMES, dispone de recursos limitados en su proceso de internacionalización y tiene que ser capaz de determinar cuál de los 206 países existentes en el mundo es el más propicio a la exportación de sus productos y/o servicios. La determinación de este mercado potencial es una tarea estratégica que tiene que ser realizada con la mayor precisión posible porque, más preciso es el análisis, más posibilidades de éxito tiene la empresa. Ser capaz de desarrollar un completo análisis de mercado y comparar los países que presentan el mayor potencial es una buena práctica vital para las empresas que desean internacionalizarse.

En efecto, a pesar de su valor, los modelos teóricos de matrices de decisión que existen en el mercado del tipo de la tabla comparativa de preselección de países del ICEX tienen que ser customizados según el perfil de cada una de las empresas y adaptadas a su realidad y entorno propio. KBK International propone identificar los criterios de valoración más importantes para la empresa en cada caso para llevar a cabo una selección idónea en cada caso.

3.           Determinación de los requisitos del mercado elegido a nivel legal y reglamentario y en lo que se refiere a los gustos de los consumidores. (¿Cuáles son los condicionantes de la exportación?)

La etapa siguiente requiere una información todavía más precisa que en las etapas precedente y desarrollar buenas prácticas en la identificación y utilización de las herramientas de información a disposición del exportador es otra de las buenas prácticas claves en el proceso de implantación.

 Un producto tan universalizado como la Coca Cola ha entendido perfectamente la necesidad de adaptarse a los gustos de los consumidores, razón por la cual una Coca Cola fabricada para el mercado español es mucho menos dulce que una Coca Cola fabricada para el mercado de los países de Oriente Medio pero esta afirmación trasladada al campo de las buenas prácticas viene a desarrollar una metodología de adaptación de los productos y servicios ofrecidos al mercado donde se vaya a internacionalizar comparando esta adaptación con los costes que entraña para ser capaz de tomar una decisión en cuanto al grado de adaptación del producto o servicio considerado.

4.           Identificación y localización de los clientes potenciales (¿A quién vender?)

En esta etapa, la definición y la caracterización de los clientes son fundamentales para después poder localizarlos y proponer los productos y servicios identificados en nuestro proceso estratégico de implantación. La identificación y segmentación de clientes, consiste en la selección de aquellos grupos de clientes, que la empresa ha considerado prioritarios y a los que enfocará sus esfuerzos comerciales. En este sentido, la empresa no considera otros perfiles de clientes y se centra en el público objetivo definido, ya que son los que le aportan un mayor beneficio. Conocer en profundidad las necesidades de estos clientes nos ayudarán igualmente en el proceso de implantación posterior. Por esta razón, desarrollar una metodología de buenas prácticas en la caracterización e identificación de los clientes locales es un punto importante en una implantación exitosa.

5.           Determinación de la forma de entrar en el mercado elegido (¿Cómo abordar el mercado exterior elegido?)

La selección de una u otra forma de entrada a los mercados internacionales depende básicamente de los factores siguientes:

Factores internos a la empresa:

Estrategia: la empresa define la estrategia que va a adoptar para elegir los mercados internacionales, así como la forma de acceso a dichos mercados.

Recursos: la empresa debe identificar los recursos humanos, económicos y materiales que va asignar al proceso.

Conocimientos: de la empresa en lo que se refiere al mercado de implantación seleccionado. 

Experiencia internacional: la fase de internacionalización en la que se encuentra la empresa y la adaptación del proceso de selección en base a dicha experiencia.

Factores externos:

Competencia: la decisión de elección de mercado está ligada al análisis de la competencia en dicho mercado.

Características del mercado: se trata de obtener la información necesaria sobre la capacidad de adquisición de un determinado producto o servicio y de determinar la oferta y demanda que lo rige.

Barreras y costes aduaneros:  La empresa debe identificar los impuestos, la tarifa aduanera que se deben pagar en las aduanas del país objetivo y los requisitos administrativos necesarios por la entrada o salida de las mercancías.

Subvenciones e incentivos: existen varios instrumentos de financiación destinados a dinamizar diferentes formas de internacionalización. La empresa debe identificar dichos instrumentos por etapa de internacionalización y por mercado.

  Desarrollar buenas prácticas en el análisis y la ponderación de estos diferentes factores para seleccionar la forma adecuada de entrada para un producto o servicio determinado en un mercado concreta es otro tipo de buenas prácticas muy importantes para las empresas que desean internacionalizarse y que pondremos de relieve en el desarrollo del proyecto.

6.           Determinación de los recursos propios o disponibles – financieros y humanos – para facilitar el proceso de implantación

El inicio de la actividad exportadora suele exigir inversiones, a veces de elevada cuantía (viajes, negociaciones, estudios, asesoramientos, mejoras técnicas del producto, inversiones en el país de destino, etc.), mientras que la rentabilidad puede tardar cierto tiempo en alcanzarse. La empresa debe analizar si cuenta con el potencial financiero suficiente para afrontar estos gastos.

Con los años de crisis económicos, las empresas españolas se han encontrado con un endeudamiento muy alto y con un crédito bancario mucho más reducido que en los años anteriores. Este alto endeudamiento y esta disminución del crédito bancario clásico han hecho que exista entre las empresas españolas una alta necesidad de recursos financieros externos para poder dedicar los medios necesarios a la puesta en marcha del plan de internacionalización. Desarrollar técnicas de identificación de los recursos financieros existentes a disposición de las empresas exportadoras es otra de las buenas prácticas claves para todos.

En materia de recursos, el otro punto fundamental es la cuestión relativa a la disposición en el seno de la empresa de recursos humanos especializados: la actividad exportadora va a requerir personal que domine idiomas y que conozca los mecanismos de la exportación, por lo que si la empresa no cuenta en su plantilla con este perfil de empleado tendrá que contratarlos o recurrir a consultores exteriores hasta tener una base suficiente para poder contratar a este tipo de recurso humano especializado. Una buena práctica para identificar las características esenciales de los recursos humanos necesarios es fundamental y al mismo tiempo permitirá determinar los perfiles requeridos en las empresas para el desarrollo exitoso de las empresas fuera de España.

Todas estas buenas prácticas son una base importante pero no suficientes ya que cada empresa tiene que desarrollar sus propias “buenas prácticas” no sólo en función del producto o servicio concreto que desea internacionalizar y del mercado elegido para su implantación sino igualmente según el propio funcionamiento interno y las ventajas diferenciales de su empresa.

Karine Brück, Gerenta de EcoSolve

Importancia de los Convenios de Lucha contra la Doble Imposición en la selección de un país de implantación

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En el comercio internacional, uno de los tipos de tratados que tienen más repercusión en la selección de los países donde queremos llevar actividades económicas es, sin duda, los tratados de lucha contra la doble imposición[1].

 ¿En qué consisten?

Cada país tiene libertad y soberanía para crear todos los impuestos que desea. El problema es que esta libertad combinada con las operaciones económicas internacionales puede producir un fenómeno de “doble imposición” es decir que el mismo sujeto pasivo, para utilizar la expresión tributaria, en este caso, la empresa exportadora, puede ser impuesta dos veces por la misma operación, una vez en el país donde realiza la operación y otra vez en su país de residencia. Esta doble imposición constituye un freno a la internacionalización de las empresas andaluzas y españolas y es uno de los criterios que se toma en consideración para elaborar nuestras matrices de decisión a la hora de determinar los países objetivo de interés para nuestra empresa. Saber aprovechar la firma de estos convenios bilaterales nos permitirá posicionarnos entre los primeros en comerciar con un país concreto. Así, en estos momentos, se encuentra en fase de negociación el Convenio de Lucha contra la Doble Imposición con la República Islámica de Mauritania. Está claro que, a partir de su puesta en vigor, realizar operaciones con este país será mucho más rentable para las empresas españolas en general y andaluzas en particular.

[1] Para consultar la lista de todos los convenios o tratados de lucha contra la doble imposición firmados por España, ver: genciatributaria.es/AEAT.internet/Inicio/La_Agencia_Tributaria/Normativa/Fiscalidad_Internacional/Convenios_de_doble_imposicion_firmados_por_Espana/Convenios_de_doble_imposicion_firmados_por_Espana.shtml

Karine Brück , CEO de ECOSOLVE

Razones de la implantación en mercados exteriores: ayer y hoy.

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Las multinacionales constituyen uno de los bloques de poder más importantes a escala mundial, en la medida en que su volumen de actividad, así como su capacidad de incidir sobre las economías nacionales, su extensión sobre el conjunto del territorio mundial, y la concentración en relativamente pocas manos de su poder de decisión, hacen de ellas uno de los ámbitos de intervención más potentes que podemos encontrar en este momento.

El proceso de transnacionalización de las empresas va acompañado de un mayor poder financiero, tecnológico y organizacional. Las empresas transnacionales (ETN) son el motor de la globalización, y permiten “establecer vínculos directos, estables y de larga duración entre economías” y, en condiciones políticas adecuadas, “puede servir como vehículo importante para el desarrollo de la empresa local, y ayudar también a mejorar la competitividad tanto de la economía que los recibe (“receptora”) como de la que los invierte (“inversora”)” (OCDE, 2010: 8). Actúan con una estrategia global para obtener los máximos beneficios: compran las materias primas donde les resulta más barato; instalan sus fábricas en los lugares más ventajosos de todo el mundo y venden sus productos en cualquier punto del globo.

La gran empresa, que antes administraba todo el proceso desde su casa matriz, es reemplazada por un sin número de filiales en el extranjero, generándose un creciente intercambio de bienes y servicios intra-firma, donde el producto final es el resultado del ensamblaje de partes elaboradas en diferentes países, con lo cual se va perdiendo el concepto “made in”. Se va gestando así una división sui géneris del trabajo al interior de las mismas, desdibujándose aparentemente el origen de las mercancías que circulan en los mercados mundiales. En el mismo sentido, las cadenas globales de valor son controladas por las empresas transnacionales, a través del comercio transfronterizo que tiene lugar dentro de sus redes de afiliadas, socios contractuales y los proveedores, en condiciones de libre competencia (UNCTAD, 2013: 122).

Según, Charles-Albert Michalet, la multinacionalizacion de una empresa responde a cinco principios fundamentales:

  • Búsqueda de un acceso directo a las materias primas, sobre todo durante la colonización.
  • Evitar las barreras al intercambio a través de la búsqueda de un mercado donde se va a producir lo que se va a consumir, logrando de esta manera evitar los impuestos aduaneros aplicados a la importación.
  • Perdida de ventaja tecnológica en el mercado interior puede forzar a las empresas a producir fuera en los sitios que ofrecen costes menores para poder seguir a producir de forma rentable (ciclo del producto).
  • Búsqueda de mano de obra barata.
  • Búsqueda de salida al exterior debido a la intensificación de la competencia en el mercado nacional

Una de las primeras empresas que puede considerarse como antecedente de las multinacionales presentes actualmente fue la Compañía de Moscovia. Esta empresa fue fundada en Londres en el siglo XVI. Era una empresa comercial inglesa que se convirtió en la primera gran sociedad anónima autorizada, además de ser el precursor de este tipo de negocio. Si la analizamos desde un punto de vista actual, fue pionera a los ojos de los mercaderes del siglo XVI. Esta compañía llegó a tener el monopolio sobre el comercio entre Inglaterra y Rusia. La razón de su monopolio viene del afán explorador (razón por la cual se llamaba anteriormente “Compañía de Mercaderes Aventureros”) de Sebastián Caboto, un marino de origen veneciano que había navegado hasta para el Reino de España, quien deseaba hacer un viaje a Asia a través del Ártico. En definitiva, la empresa deseaba descubrir una nueva ruta comercial a oriente, la buscada Ruta del Mar del Norte, y lograron encontrar un paso del Noreste a Asia además de descubrir la isla de Nueva Zembla. La explotación de la ruta que descubrieron por parte de la empresa, única en ese momento, le brindó el monopolio que a la vez dio gran poder a Inglaterra.

Ya decía Adam Smith en el siglo XVIII que el tamaño de las empresas estaba directamente relacionado con el tamaño del mercado. Ahora, en un mundo globalizado como en el que nos encontramos, el mercado es todo el mundo.

Durante un largo periodo de tiempo la compañía dominó el mercado, una de las razones es que eran los únicos mercaderes y navegantes que conocían esa ruta de navegación, logrando así conectar varios mercados de gran tamaño.

Curiosamente, las razones e incentivos que provocaron la expansión internacional de la empresa siguen siendo los mismos a pesar de que hayan transcurrido siglos. Es decir, la empresa disponía de un factor de diferenciación que se convirtió en su ventaja principal: el profundo conocimiento de esa ruta comercial, ventaja que ninguna otra empresa poseía, y supo aprovecharla al máximo.

A raíz de esta ventaja, empezó su implantación en diferentes países y se convirtió en una de las primeras multinacionales del mundo moderno.

Melchor Reyes Callejas, Consultor KBK International. UTE Globoempresa-Ecosolve.

La importancia de la selección de la forma legal en los Proyectos de Implantación

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La forma jurídica de la implantación que vamos a materializar en un país concreto tiene mucha importancia y es un factor que tenemos que analizar bajo diferentes ángulos y en primer lugar, desde el punto de vista de la responsabilidad.

La prudencia recomienda que vayamos constituyendo en el país de destino seleccionado una empresa que sea jurídicamente independiente de la sociedad matriz andaluza. Así, si el proyecto no tiene éxito, los malos resultados de la filial no empañarán la salud financiera de la matriz andaluza. Es la razón por la cual, se recomienda la creación de una forma societaria con responsabilidad limitada. Como su nombre indica, con este tipo de sociedad, la responsabilidad estará limitada a las aportaciones de los socios.

Esta solución no es siempre recomendable. En efecto, existen una serie de casos en los cuales tendremos que constituir una sucursal en el país de destino es decir que tendremos que adoptar una forma jurídica completamente dependiente de la matriz, siendo una mera extensión de la misma fuera del territorio español. Esta situación se presenta por ejemplo cuando las actividades de ventas de la empresa implantada se realizan mediante la participación en licitaciones públicas. Si una empresa de construcción decide implantarse en Marruecos, por ejemplo, tiene que saber que el 80% del mercado se consigue a través de licitaciones de las diferentes administraciones marroquíes. En este caso, la sucursal aparece como la alternativa más adecuada. En efecto, la sucursal permite presentar en los diferentes concursos las referencias de los proyectos realizados por la empresa matriz. En cambio, si se hubiera constituido una sociedad limitada, al ser una nueva sociedad independiente de la matriz, estas referencias no corresponden a la nueva sociedad y, aunque los accionistas sean totalmente idénticos, no podrán servir para respaldar la solvencia técnica de la filial.

Otro aspecto importante es identificar de antemano si es legalmente obligatorio u no tener a un socio local en el capital de la empresa constituida. En efecto, diferentes países del mundo obligan legalmente a los inversores extranjeros a integrar a un socio local dentro del capital social de la empresa. Por ejemplo, en Argelia, es obligatorio en casi todos los sectores, reservar el 51% del capital social al socio argelino que, de esta forma, toma el control de la filial creada en este país.

Aunque el socio local haya aceptado firmar un pacto privado con un reparto del capital más favorable al empresario andaluz, está claro que la utilidad de este documento es nula. Si se presenta ante un tribunal argelino, será descartado porque contrario al derecho local y no tendrá ninguna validez. Si se presenta ante un tribunal español, podría ser aceptado pero su utilidad dependerá de si el socio extranjero dispone de bienes en territorio español o no. En la mayor parte de los casos, los bienes que hubieran podido servir para resarcir al empresario andaluz se encontrarán en territorio argelino y, nuevamente, ningún juez del país aceptará la ejecución de una sentencia contraria al ordenamiento jurídico local, por lo que estos esfuerzos no nos serán de ninguna utilidad.

Otro punto importante que influirá a la hora de determinar la forma de la implantación son los aspectos fiscales del proyecto, en el país de destino, en España y el régimen fiscal aplicable a los flujos de capital entre los dos países. Desde este punto de vista, es importante comprobar sistemáticamente si el país de interés del empresario andaluz dispone de un Convenio de Lucha Contra La Doble Imposición que permitirá deducir, total o parcialmente según los casos, los impuestos pagados en el país de destino en España. Para eso, es fundamental que haya trazabilidad de todos estos flujos financieros efectuados en el marco del proyecto.

En conclusión, la forma jurídica recomendada a la empresa andaluza en su proyecto de implantación es un punto que tiene que ser cuidadosamente analizado teniendo en cuenta:

  1. La legislación del país de destino.
  2. La existencia o no de una obligación de integrar un socio local y del porcentaje mínimo reservado a este socio.
  3. De la tipología de los clientes del empresario andaluz.
  4. De las implicaciones fiscales del proyecto y de la existencia o no de un convenio de lucha contra la doble imposición.

Karine Brück, CEO, KBK International (UTE Globoempresa-Ecosolve)

La importancia del estudio, asignación y compromiso de las capacidades y recursos de la empresa en un Proyecto de Implantación

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A nivel empresarial, el planteamiento, desarrollo, y, finalmente, la ejecución exitosa de un Proyecto de Implantación es uno de los objetivos más ambiciosos que puede lograr una empresa en materia de internacionalización. Se trata de una estrategia más avanzada que la exportación, que la fuerza de ventas en destino mediante un agente comercial, o que la introducción en el mercado a través de distribuidores u otros agentes similares del mercado para citar las formas más habituales y fáciles de la internacionalización.

Un proyecto de implantación busca introducir y consolidar la presencia física de una empresa en su conjunto en un mercado internacional concreto. Para llevar a cabo un Proyecto de Implantación exitoso, debemos atender a todos y cada uno de los componentes que intervienen y conforman esta empresa. Estos elementos varían según el sector de actividad, el tamaño de la empresa, y hasta la competencia presente en el mercado objetivo tanto a nivel nacional como internacional, pero, a pesar de estas variaciones, existen unos elementos de referencia que debemos tener siempre en cuenta.

Si consideramos la empresa desde el punto de vista interno o administrativo, podemos afirmar que se trata de un conjunto de elementos humanos, técnicos, financieros, y de marketing, ordenados según una determinada estructura jerárquica y que dirige una función directiva o empresario con el objetivo de crear riqueza. Cada uno de estos elementos constituye un aspecto vital de la empresa que tiene que funcionar de forma autónoma pero hacia una misma dirección para que esta empresa pueda desarrollarse, seguir creciendo, mejorando su competitividad, y conseguir que sus bienes y/o servicios lleguen a los mercados internacionales.

Visto lo anterior, una de las etapas críticas en el planteamiento y desarrollo de un Proyecto de Implantación es la asignación de estos elementos de la empresa al mercado internacional que debe ser precisa, eficiente y escalable.

“Precisa”, “eficiente”, “y escalable” son conceptos que parecen estar diferenciados, pero funcionan como un bloque. “Precisa” porque la correcta asignación de recursos nos permite acercarnos al máximo de eficiencia, y esta eficiencia alcanzada por la precisión en la asignación nos lleva a un proyecto escalable, es decir, que permite ajustar los recursos a los resultados que se vayan logrando a lo largo del tiempo en el mercado internacional.

En este sentido, en un proyecto de implantación se pone el foco de atención en los recursos humanos, económico-financieros, y de marketing o fuerza de ventas. Estas son las principales variables o elementos para la puesta en marcha de una filial, sucursal, u otra figura empresarial, de forma exitosa y sostenible en el tiempo. En definitiva, se trata de definir claramente los recursos comprometidos por la empresa en el proyecto de implantación.

Los recursos humanos son uno de los pilares más importantes de la empresa. Por lo tanto, es fundamental analizar las necesidades que tiene la empresa en este aspecto para determinar los perfiles necesarios en el país de destino y que funciones van a realizar (perfiles técnicos, perfiles con idiomas concretos, etc.). Por ejemplo, si somos una empresa fabricante de productos químicos que desea instalarse en un país concreto mediante una filial, es evidente que necesitaremos varios perfiles de recursos humanos: un perfil comercial que se encargue de contactar con nuevos clientes en el mercado y aumentar la cuota de mercado de la empresa, un perfil de atención al público para atender cualquier tipo de incidencia que pudiera ocurrir, un perfil técnico y un director de filial para gestionar al equipo de profesionales.  Otro aspecto que mencionar es si se contará con una gestoría fiscal y contable en el mercado destino; si la respuesta es negativa, la empresa necesitará además un perfil enfocado en la contabilidad y las finanzas que llevará a cabo todas las formalidades legales (fiscales y contables) en el país (presentación de cuentas anuales, declaraciones de IVA periódicas, liquidaciones, etc.)

Otro aspecto que conviene mencionar y que puede suponer un escollo para este pilar en el proyecto de implantación es el reconocimiento de títulos de formación universitaria, de formación profesional, y/o homologaciones profesionales necesario en el país de destino para poder desarrollar las actividades de la empresa. Son muchos los casos en los que el proceso de reconocimiento u de homologación tarda meses o incluso años. Los sistemas de inmigración de Australia o de Reino Unido por ejemplo han establecido unas tablas de criterios con puntos que abre la puerta a la concesión de un permiso de trabajo y residencia en el país tan sólo si alcanzamos un resultado determinado, independientemente de cuáles pueden ser las necesidades específicas de la empresa.

Como consecuencia, este primer pilar tiene un efecto directo en los recursos económico-financieros según los perfiles profesionales necesarios y según el nivel de vida del país de destino que condicionará estos costes en materia de recursos humanos.

Por otro lado, se debe atender a otro de los pilares fundamentales como es el marketing y la fuerza de ventas. Para esta variable es fundamental que la estrategia de la empresa en este sentido se encuentre claramente definida. Una empresa que tenga como estrategia a medio plazo potenciar su presencia física y digital hasta la consolidación en un mercado internacional concreto mediante la asistencia a ferias internacionales, campañas de marketing online, contactos directos con potenciales clientes, posicionamiento SEO y/o SEM, publicaciones en revistas especializadas del sector, entre otras acciones de promoción, necesitará más recursos económicos que una empresa que tenga como estrategia lograr una presencia física en el país para atender solo posibles incidencias y gestionar sus ventas internacionales.

Por lo tanto, es esencial estudiar la estrategia de marketing y fuerza de ventas de la empresa para decidir cómo vamos a alinear los objetivos y las acciones de la filial con las de la matriz española.

 Una vez vistos los primeros pilares, nos centramos en la repercusión que tienen en los recursos económico-financieros que, al final, serán claves para determinar la viabilidad y sostenibilidad del proyecto de implantación. El análisis y definición de los recursos económicos nos lleva a la elaboración y desarrollo de un Plan económico-financiero. En este plan se contempla la inversión inicial para la constitución de la empresa en el mercado destino, el peso de los pilares tratados anteriormente, los objetivos de la empresa a corto, medio y largo plazo, y la estructura financiera del proyecto. Como resultado, aparte de contemplar todo lo anterior de forma estructurada y desagregada, se obtienen unas cifras concretas para la puesta en marcha, un calendario de implantación adaptado a los objetivos planteados por la empresa a corto, medio y largo plazo, la viabilidad y la sostenibilidad del proyecto de implantación. Adicionalmente, se obtiene una estimación de ingresos y gastos de explotación de la empresa implantada acorde a los objetivos de la empresa a nivel económico y de acciones del plan de internacionalización, el contexto del mercado destino, los recursos destinados (humanos, de promoción, etc.), el retorno de la inversión, y, finalmente, la fiscalidad propia del mercado.

Por otro lado, es importante valorar, por ejemplo, las capacidades productivas de la empresa. Aunque generalmente las empresas que están interesadas en llevar a cabo un proyecto de implantación cuentan con recursos y capacidades notables, es esencial valorar la capacidad productiva y responder a preguntas como: ¿Hasta qué nivel de demanda puedo responder con mis capacidades productivas actuales? ¿Dispongo de las suficientes materias primas en caso de un volumen de demanda alto? ¿Cuánto tiempo me llevaría la adquisición de insumos o materias primas adicionales en caso de un aumento repentino de la demanda internacional?, ¿Están mis proveedores preparados para un posible cambio de estas características?, entre otras preguntas centradas en la satisfacción de la demanda tanto nacional como internacional.

Concluyendo, como hemos podido ver, un proyecto de implantación lleva consigo una perfecta asignación de diferentes recursos y pone a prueba las capacidades de la empresa por lo que deben ser analizados de forma pormenorizada a la vez que se le da una visión holística para que todos y cada uno de los elementos que conforman la empresa encajen y se alineen con los objetivos y las acciones de la empresa resultando en una exitosa ejecución de una implantación en un mercado internacional. Es este proceso analítico que proponemos desarrollar en colaboración con la empresa, en el marco del Programa de Consultoría de Extenda en materia de Implantación.

Melchor Reyes, Consultor KBK International (UTE Globoempresa-Ecosolve)